Khi ngồi xem lại OKR của các trưởng phòng cho một doanh nghiệp để giúp họ điều chỉnh, tôi đọc thấy sự bối rối, bất lực của đội ngũ họ khi thiết lập OKR, một công cụ mà họ chưa hiểu rõ và sử dụng thuần thục.

Có lẽ hơn ai hết.

Họ rất chán nản khi phải làm đi làm lại mà không đúng.

Thắc mắc, không hiểu OKR có gì hay mà sếp bắt triển khai.

Tự hỏi OKR có thật sự giúp họ đạt được kết quả như mong đợi?



Đây cũng có thể là thực trạng chung của nhiều doanh nghiệp trong giai đoạn đầu triển khai OKR.

Trước hết, cần nhắc lại OKR (Objectives and Key Results) là công cụ quản trị mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung vào những điều quan trọng, đo lường được và tạo ra sự thay đổi đáng kể.

Không giống như KPI (chỉ số đo lường hiệu suất) hay một danh sách công việc hàng ngày, OKR hướng đến những bước ngoặt mang tính chiến lược, giúp tổ chức và cá nhân bứt phá.

Một nghiên cứu từ Harvard Business Review chỉ ra rằng các công ty áp dụng OKR đúng cách có tỷ lệ đạt mục tiêu chiến lược cao hơn 40% so với các công ty không áp dụng. Đặc biệt, khảo sát 2,000 nhân viên cho thấy 78% nhân viên cảm thấy rõ ràng hơn về mục tiêu của mình, và 62% cảm thấy công việc có ý nghĩa hơn sau khi công ty triển khai OKR hiệu quả.

Tuy nhiên, rất nhiều doanh nghiệp triển khai OKR một cách sai lầm, biến nó thành một gánh nặng thay vì công cụ tạo động lực.

Những sai lầm này không chỉ khiến doanh nghiệp lãng phí thời gian, năng lượng mà còn làm suy giảm niềm tin của nhân viên, khiến họ không thấy được giá trị thực sự của OKR.

Khảo sát của Quantive cho thấy gần 46% các công ty được khảo sát tự đánh giá hiệu suất OKR của mình dưới mức trung bình, chủ yếu do thiếu kiến thức và kinh nghiệm triển khai công cụ này.

Các thách thức chính bao gồm chiến lược thay đổi quá thường xuyên, thiếu sự liên kết và hỗ trợ, cũng như sự tách rời giữa chiến lược và hoạt động hàng ngày.

Trong bài viết này, tôi chỉ muốn điểm qua vài sai lầm trong thiết lập mục tiêu với OKR mà tôi nhìn thấy nơi khách hàng mà tôi đang hỗ trợ.

Sai lầm 1: Nhầm lẫn OKR với 'checklist công việc'

Đừng biến OKR trở thành danh sách các công việc hàng ngày. Điều này chẳng khác nào bạn dùng kính viễn vọng để nhìn cận cảnh một tờ giấy ghi chú—mất đi tầm nhìn xa và ý nghĩa thực sự của OKR.

Ví dụ

 "Hoàn thành báo cáo đúng hạn" → Đây là nhiệm vụ thường nhật, không phải OKR.

 Có thể điều chỉnh thành:

"Cải thiện tỷ lệ tuân thủ báo cáo từ 60% lên 95% để nâng cao hiệu quả vận hành."

 "Kiểm soát tồn kho hiệu quả" → Đây là công việc vận hành, không tạo ra đột phá.

 Có thể điều chỉnh thành:

"Tối ưu quy trình kiểm soát tồn kho, giảm tỷ lệ hàng tồn từ 15% xuống 5% để cải thiện dòng tiền."

Tác hại:

Khi OKR bị biến thành danh sách công việc, nhân viên sẽ xem nó như một gánh nặng hành chính thay vì một công cụ tạo động lực.

Không ai muốn thêm việc vào danh sách vốn đã dài dằng dặc của mình. Kết quả là, OKR không tạo ra bất kỳ thay đổi thực sự nào, khiến doanh nghiệp lãng phí thời gian mà không đạt được tiến bộ.

Cách khắc phục:

•  Xác định rõ đâu là công việc thường ngày, đâu là mục tiêu cần cải thiện mang tính chiến lược.
•  Chỉ đưa vào OKR những mục tiêu có tác động thực sự đến sự thay đổi của tổ chức.
•  Chia nhỏ mục tiêu thành các kết quả then chốt cụ thể để dễ dàng đo lường.

Sai lầm 2: OKR 'mơ hồ', không thể đo lường được

Một kết quả then chốt không có chỉ số đo lường giống như một con tàu ra khơi mà không có hải đồ—không ai biết nó sẽ đi đến đâu hay đã đi được bao xa.

Nếu các kết quả then chốt (Key Results) chỉ chung chung như "Cải thiện quan hệ khách hàng" hay "Tăng trưởng doanh thu" mà không có con số cụ thể, doanh nghiệp sẽ không thể biết được mình đang thành công hay thất bại.

Ví dụ:

 "Cải thiện quan hệ khách hàng" → Không thể đo lường.

 Có thể điều chỉnh thành:

"Tăng tỷ lệ khách hàng hài lòng từ 70% lên 90% trong quý 3."

 "Tăng trưởng doanh thu" → Không biết tăng bao nhiêu, trong bao lâu.

 Có thể điều chỉnh thành:

"Đạt doanh thu 10 triệu USD vào cuối năm."

Tác hại:

Nếu OKR không rõ ràng, không đo lường được, nhân viên sẽ không biết mình đang làm tốt hay chưa. Điều này dẫn đến sự mơ hồ, thiếu động lực và cuối cùng là mất lòng tin vào hệ thống OKR. Họ sẽ cảm thấy OKR chỉ là một 'mốt' quản trị mà không mang lại giá trị thực tế.

Cách khắc phục:

•  Luôn đặt mục tiêu theo nguyên tắc SMART (Cụ thể, Đo lường được, Khả thi, Liên quan, Có thời hạn).
•  Sử dụng công cụ theo dõi tiến độ OKR thường xuyên.
•  Đảm bảo rằng mỗi mục tiêu (O) đều có chỉ số Kết quả (KR) thành công rõ ràng.

Sai lầm 3: Thiếu sự liên kết giữa các cấp, khiến tổ chức 'chèo thuyền thúng'

Hãy tưởng tượng một đội đua xe với mục tiêu giành chiến thắng tại giải đua F1. Các tay đua có kỹ năng xuất sắc, động cơ xe được nâng cấp tối đa, nhưng nếu đội ngũ kỹ thuật không tối ưu thời gian thay lốp hay tiếp nhiên liệu, họ vẫn có thể mất chiến thắng vào tay đối thủ.

Tương tự, nếu OKR của doanh nghiệp chỉ được thiết lập rời rạc giữa các bộ phận, không có sự gắn kết với mục tiêu chung, cả tổ chức sẽ như một chiếc thuyền thúng bị chèo mỗi người một hướng.

Ví dụ

 Phòng Marketing đặt OKR "Tăng lượng khách hàng tiềm năng", nhưng Phòng Kinh doanh lại không có OKR về chuyển đổi khách hàng.

 Có thể điều chỉnh thành:

• OKR của phòng Marketing: "Tăng số lượng khách hàng tiềm năng từ 1,000 lên 3,000 trong quý 3."
• OKR của phòng Kinh doanh: "Chuyển đổi 30% khách hàng tiềm năng thành khách hàng thực sự."

Tác hại:

Khi các phòng ban làm việc rời rạc, không thống nhất OKR, doanh nghiệp sẽ gặp tình trạng mất phương hướng. Nhân viên cảm thấy công việc của mình không thực sự đóng góp vào mục tiêu chung, dẫn đến sự chán nản và thiếu động lực.

Cách khắc phục:

•  Tổ chức buổi họp liên phòng ban để thống nhất OKR.
•  Sử dụng sơ đồ trực quan hóa OKR để theo dõi mối liên kết giữa các cấp.
•  Lãnh đạo cần liên tục truyền đạt mục tiêu chung để nhân viên hiểu rõ tầm quan trọng của OKR.

Một trong những ví dụ điển hình nhất về doanh nghiệp thành công nhờ áp dụng OKR là Google. Họ đã sử dụng OKR từ những ngày đầu còn là một công ty khởi nghiệp nhỏ với nhiều ý tưởng lớn nhưng thiếu một hệ thống quản lý mục tiêu rõ ràng. Chính John Doerr đã giới thiệu OKR cho Larry Page và Sergey Brin, những người sáng lập Google.

Google đã áp dụng OKR một cách triệt để, thiết lập các mục tiêu đầy tham vọng và các kết quả then chốt có thể đo lường được.

Họ sử dụng OKR để tập trung nguồn lực vào những ưu tiên hàng đầu, đảm bảo tạo ra sự liên kết và đồng bộ giữa các bộ phận, mọi người trong công ty đều làm việc hướng tới cùng một mục tiêu.

OKR được công khai trong toàn công ty, tạo ra sự minh bạch và trách nhiệm giải trình.

Google thực hiện đánh giá OKR định kỳ, giúp họ theo dõi tiến độ và điều chỉnh khi cần thiết, đảm bảo rằng họ luôn đi đúng hướng.

OKR đã giúp Google đạt được những thành tựu đáng kinh ngạc, bao gồm:

- Ra mắt và phát triển thành công các sản phẩm như Gmail, Google Maps và Chrome.

- Xây dựng một nền văn hóa làm việc hiệu quả và sáng tạo.

- Trở thành một trong những công ty công nghệ hàng đầu thế giới. Năm 2024, Google đứng thứ tư với giá trị thương hiệu 291,3 tỷ USD, tăng 12%.

Điều nghịch lý nhất về OKR: Công ty càng lớn, càng thành công, thì nguy cơ mắc sai lầm khi triển khai OKR càng cao.

Lý do? Sự phức tạp trong cấu trúc tổ chức và xu hướng 'làm cho có' thay vì thực sự áp dụng công cụ này. Google đã khắc phục vấn đề này bằng cách duy trì tư duy startup ngay cả khi đã trở thành gã khổng lồ công nghệ - họ vẫn duy trì các buổi 'OKR Review' định kỳ với sự tham gia của lãnh đạo cấp cao.

Tóm lại, OKR là một công cụ quản trị mạnh mẽ, nhưng chỉ khi được áp dụng đúng cách. Những sai lầm trong việc triển khai OKR có thể khiến doanh nghiệp mất đi niềm tin của nhân viên, lãng phí thời gian và không tạo ra kết quả thực sự.

Hãy đảm bảo rằng OKR của bạn:

•  Không phải là danh sách công việc lặt vặt, mà là những mục tiêu đột phá.
•  Rõ ràng, có thể đo lường và đánh giá được.
•  Liên kết chặt chẽ giữa các cấp để cả tổ chức cùng tiến về một hướng.



Và đừng để OKR trở thành một 'cơn sốt' nhất thời, hãy áp dụng OKR một cách chiến lược để thực sự tạo ra sự thay đổi!